“班组长”这个职务在呼叫中心的运营管理中真的是特别的重要，起着承上启下的作用，执行者上级的各项决策。用“兵头将尾”来形容一点也不夸张。那么为什么说是“兵头将尾”呢，因为线上忙时，他可以员工一样上一线支撑，闲暇时又是整个班的领导，管理着整个班的班务。

对于这样一个特殊的角色，到底如何做才能更好地管理好班组呢？

在工作中常常会听到一些班组长的抱怨：每天都疲于奔命地忙着客人投诉和组员的问题，着急上火看着组内成绩，如果再遇到一些不听话的组员，这样的感觉就像是没有妈的孩子一样孤独无助与无奈，主管给的压力、组员给的“麻烦”让自己喘不过气来。那么，如何才能缓解这些压力，让自己在管理上更加从容呢？需要在数据分析中寻找关键行为，只有抓住关键行为才能让我们在管理上占据主动权。

这里强调的并非班组长个人的组织能力，虽然个人组织能力是成为一名优秀班组长的重要因素，但组织能力更多地体现在影响力的使用和发挥上。一个班组内，肯定会有爱说话的和不爱说话的组员，有积极为班组团队做贡献的，有事不关己的人。每个人的影响力是有区别的所以作为班组长如果自己的影响力无法影响到整个班组时就要学会如何运用别人的影响力。

工作中有一个现象：每当一个新的班组长来带某个班组时，最开始的一段时间往往是出力不讨好的阶段，这时的班组长会尽力地先去讨好所有组员让他们接受从而为以后的工作打基础，但结果常常是除工作以外的事情组员都能够很好地配合，一旦涉及到工作组员就像变了个人似的，各种的不配合、各种的牢骚导致整个团队没有了执行力。

有些班组长由于自己的影响力不够还一味地在生活中讨好所有组员，结果往往是班组长在生活中被影响了，实际工作中做决策时会经常被组员反对。曾听过这么一句话：管理离你最近的人。当你把离你最近的人管理好时那么你的影响力就会传染给你周围的人，影响力并不是一对一的影响而是具有传染性的影响，所以学会运用自己或别人的影响力借力打力才能够让班组长在工作中更具威信团队也更具执行力。

而我们陌生的是对“目标”的有效管理。举个实例，有班组长对我说：他已经对组员的绩效数据制定了相应目标，但执行后结果不太满意。他对这些目标进行过分析也是符合SMART原则。

specific：指设定的目标要具体要能量化为数据;

measurable：指设定的目标要可测量可考核;

attainable：指设定的目标可实现;

realistic：指设定的目标是合理的资源供给;

time-based：是指设定的目标要有明确的截止日期。

制订的目标中应加入一条“自愿”原则，这里的自愿并非是组员可制订也可不制订，而是内心对目标的真正认同。

组员“自愿”制订目标值后班组长再去有效地管理。心理学证明：个人承诺是让人们做其不想做的事的最大动力。有些班组长说会有个别组员把目标值制订得很低来提高他们达到目标的概率，我想说这个目标值我们是可以“逼迫”组员提高的，一旦组员达到了自己制订的目标值，那么下次制订目标时我们的班组长就完全有理由要求提高目标值，这样的良性循环会带给我们班组意想不到的效果。

在基于“自愿”SMART原则下制定好目标后，对于目标实施过程的管理也是不可或缺的。首先要定期检查、提醒、督促，再次要帮助组员解决在实施过程中出现的困难，当出现意外、不可预测事件严重影响目标实现时应及时调整目标，切忌相互指责，要保持团队相互信任的氛围。

我们知道组员离职有一个“232”现象：从新员工到转正再到老员工如果我们没有抓住这3个时间点给予员工一定的帮助满足其需求，后果就是班组成员的流失。而在这3个节点我们除了个人关怀外最能激发班组成员积极性和归属感的方法就是职业规划。职业规则分为纵向发展和横向发展，纵向发展就是我们所谓的晋升。晋升会有职位的变化使员工更有成就感、归属感同时能够带来薪资的提升从而提升员工的生活品质。我们要多从这方面引导员工加强培训增大员工的工作价值。

横向发展即横向调动，根据员工的年龄、个人兴趣、能力、潜力，职业生涯需要我们可以在一个周期内对员工进行适当的调动增加员工接触新知识的机会尽量降低职业倦怠。可以引导客服班组长经常浏览客服行业公众号“呼叫中心那些事儿”的文章，学习其它客服先进的管理经验。以上这些我们如果能让员工很好的明白我们的班组长所能做的就是多沟通多聆听以服务客人的方式来对待我们的员工从而使班组长更具信服力。

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