1、近几年越来越多的企业开始意识到VIP客户的重要性，但是为此付出行动的还是只有少部分。传统企业对待VIP客户没有给予过多的优惠资源，往往导致很多VIP客户流失，没有及时建立客户对企业的忠诚度。在客服行业中，很多VIP客户和普通用户的待遇是一样的，长时间在排队等候客服接听，无法享受到VIP级别待遇。

2、在实际的客户管理理念与实践中，并没有对VIP客户进行细分，也没有对客户的专业化和差别化服务实施区别，更没有对VIP客户的服务和销售进行系统的规范及建立相应的管理系统。专业的客服负责人的能力、客户经理的能力，决定着VIP客户价值管理的成效。

事实上，对VIP客户价值管理存在的普遍性基础问题说明，我们基本上无法满足上述客户的需求。

基础问题表现如下：

•对VIP客户的差异化服务有限

•缺少专业且标准化的服务营销流程

•客户经理角色职责不清

•客户经理自身服务客户的能力急需提升

•缺乏客户经理有效服务客户的比例测算

虽然现在每家企业都在倡导“以客户为中心”的服务理念，但事实上很对客服中心在执行的是以“产品驱动”为中心下的销售目标导向。现行的以客户为中心不是以为客户真正创造价值、满足其服务需求为中心，而是以完成销售指标，把产品卖出去为原则。

从企业长期持续发展服务的角度思考，客服管理者，对于VIP客户服务工作必须从“产品驱动”模式向 “客户需求驱动”模式转变。

第一：以客户为中心，进行多维客户分层分析，制定以客户需求为驱动的服务销售策略和流程，以建立长期紧密的客户关系为目标。

一项针对覆盖全国各行业的不同企业类型的270名客服管理者调查发现，他们普遍反映目前所辖VIP客户人数较多难以兼顾，但通过深入沟通后进一步了解到产生此问题的根源在于对全部客户是一个模式在服务，且其中又包含部分不合格的VIP客户，使得服务效率大幅下降，难以建立长期紧密的客户关系。所以，必须对VIP客户进行分层管理，优化客户经理资源配置，对管理资产值较高的客户实现有效覆盖，锁定重点目标客户群，通过加强主动联系等方式维护与VIP客户的关系，并在此基础上建立差别化的联系策略、服务策略、销售策略，以提高客户满意度，实现业绩突破。

第二，角色清晰，明确定义了客户经理和业务主管的职责。

从制度上保证客户经理至少有70%的时间用于服务VIP客户；减少客户经理在行政事务性工作和非VIP客户服务上所花费的时间，使客户经理能更好地为VIP客户服务，对个人VIP客户提供“一对一”的维护服务，对VIP客户的数量增长、客户资产规模增长及客户满意度负责。将主管的职责从行政管理拓展到业务辅导领域，必须肩负起对客户经理的业务指导工作 。

第三，设计标准统一的VIP业务管理流程，包括客户管理流程、销售流程、服务流程。

其中销售流程的规范尤其重要，是落实“以客户为中心”及“客户需求驱动”的客户关系管理和服务销售模式的核心。

以客户为中心服务流程包括五大核心步骤：

1.更新客户联系计划：客服经理分析客户需求和产品使用情况，通过了解客户的产品组合、风险偏好等发掘潜在机会，制定具体的、只针对单个客户的联系计划。

2.联系客户和评估客户需求：客服经理联系事先选定的客户，通过沟通深入了解客户需求，确定哪些产品适合客户。客服经理要根据客户产品使用状况、产品偏好等事先列出谈话要点，从而提高会谈效率，增加客户成功率。

3.执行客服：客服经理根据评估结果向客户提供差别化的产品组合建议，或为客户量身定制理财规划。此处强调，客服不仅是简单回答产品咨询，而是与VIP客户建立长期合作关系、帮助客户合理安排资产、实现资产增值的过程，最终达到客户与银行的双赢。

4.后续跟踪：指向客户提供产品售后服务、实现交叉销售的过程。当通过成功的服务与客户初步建立了业务联系后，客户经理可以更容易地与客户交流，内容也从最初的产品介绍扩展到生活方式、消费习惯、家庭状况等，这种基于诚信的交往过程蕴藏着很多交叉销售、服务的机会，可提高客户对企业的忠诚度，还有可能会介绍别人成为企业的新客户。

5.庆祝成功：客户成功后对客户经理和客服团队的鼓励，对客户购买产品的回馈，及对其他合作企业或支持部门提供协助的答谢。

第四，以人为本，构建正向激励的考核机制，设置全面立体的考核指标，不但关注业绩，还关心流程及工具的运用、团队协作以及客户反馈意见等情况。