1、了解需求——梳理座席培训需求，开展灵活的、多层次、多样化的培训课程。

以某呼叫中心为例，现阶段，培训课程主要是培训师根据座席话务话务品质分析结果，单方面组织和安排培训内容及形式。下一步，各团队品质培训师应通过定期开展问卷调查，不定期进行现场访谈等方式，主动了解座席主要的培训需求及感兴趣的培训方式，结合座席话务品质数据，合理安排培训课程内容，利用多样化的教学方式，实时演练、视频播放、口头讲述等，不断充实课程内容及教学方式，增加培训课程的针对性及员工主动学习的主动性。

2、授之以渔——在培训思路上注重从知识传授向能力培养转变，告别传统的“授之以鱼”的简单教授方式。

在很多培训中，品质培训师往往提示近期频繁业务差错，告知正确的脚本内容，或集中座席单独听取问题录音、优秀录音，座席往往因为培训内容没有比较性、针对性，对培训内容不能很好地吸收和掌握。

培训师应矫正以遏制业务差错为目标的片面出发点，需结合客户满意度及座席话务能力缺陷，通过分析座席业务品质数据，总结处理业务的思路及处理业务的方式，针对性地进行培训讲授，而不仅仅是提示正确脚本。例如，品质培训部门可汇总最频繁出现的十类业务，听取通话时长差异较大的座席录音，将客户需求与座席应答要点相结合，总结最优的业务处理思路和方式。

3、建立培训大纲及培训体系，有条理、有目标、分步骤开展培训工作。

培训工作是一项系统的工程，从调查培训需求、制定培训计划、开展培训课程到培训效果评估，每个环节都很重要，一个小细节的疏忽都会影响整个培训效果。

培训大纲中应列出核心培训需求，针对需求列出相应知识模块，包括专业知识、规章制度、通用素质等，明确培训方式，可实行以集中学习为主、自主学习为辅的方式，最后开展全面培训评估工作，通过现场考试、培训心得整理、座席培训效果跟踪调查等方式对培训师、教学内容与形式、培训质量进行评估和反馈。

培训项目体系应包括培训的内容及方式、培训课时安排、培训场地及培训目标，设计培训项目体系时，还应主要关注培训对象的需求及业务水平的相似性。现阶段，考虑到座席话务水平存在差异，我中心开展了品质百名工程及分层培训工作，根据话务品质排名，后一百名座席可享受一对一培训，前三十名座席可选择参加录音培训。这种差异性培训思维，应考虑在行业中进一步实践和推广。

1、整合培训资源，拓展多样化的培训师选拔方式。

一是坚持以专职品质培训师择优竞聘选拔为主。在竞聘环节中，考虑增加试讲环节，初步考察培训师的表达能力；二是建设兼职培训师，扩大、丰富培训师队伍，形成竞争及优胜劣汰的人员流转环境。通过试讲选拔程序，选拔优秀、有所专长的座席组建兼职培训师队伍，让优秀的兼职培训师直接参与到品质培训工作之中，不仅可以共享优秀经验，还能提高座席的工作积极性及自身价值认同感，盘活培训队伍；三是充分利用分行及其他资源，建立外聘培训师机制。分行信用卡条线优秀培训师，往往资历较老，经验丰富，开展外聘培训师教授课程，可增加课程的丰富性及行内经验交流。

2、建设多方位的品质培训师考核与管理机制。

一是时间维度的“过去”与“将来”考核相结合。在现有的绩效考核方式前提下，鼓励主动学习，对培训师在工作中取得的再教育证书及其他外界认可度较高的认证证书给予奖励；二是从纵向维度将“管理者”与“座席”考核相结合。管理者对培训师进行考核，主要体现在科学设置绩效指标进行绩效考核以及建立常规性的培训师试讲考核机制两方面；座席对培训师开展考核，主要是建立员工实时评估机制，通过参加培训的座席实时为培训师进行打分，及时反馈培训效果，提升培训师培训责任心。 

通过实行综合考核的末位淘汰机制对培训师实行动态管理。在专职培训师及兼职培训师之间建立灵活的流转机制，将考核不及格的专职培训师纳入到兼职培训师队伍；对于优秀的兼职培训师给予精神及物质奖励，可给与竞聘选拔、转正选拔的政策倾斜，或对于其培训工作时间给与相应的调休时间折算、相应培训费补贴鼓励。

3、加强培训师队伍建设，提高内训水平。

培训师建设方面，在日常工作中，可要求品质培训师开展专题课题研究，提交、汇报研究结果；培训部门的员工需要掌握培训的目标、培训的作用、培训的方式、培训的管理等多方面的专业知识，不断努力提升课程开发能力、专业授课能力，知识提炼能力，做到“能组织、会监督、有结果、善总结”，并阶段性对培训工作进行总结并提出改善建议。

内训工作不是简单的业务知识传授，更多的是能力的传授；通过培训，可以让员工达到岗位要求和个人发展所需求的能力；可以影响员工的心态，改变员工的思维方式，与企业达成共识；另外，培训让个人能力和组织能力得到双线提升，达到提升组织绩效、创造企业价值的目的。

客服中心是加强顾客关系维系和提升服务质量的重要部门，培训工作的好坏，直接影响客服代表的服务水平及客户的满意度，直接关系客服中心的业务水平，更关系到整个公司的服务水平及声誉。