对于计件计量的岗位，绩效设计，大家是轻车熟路。但是遇到我们的业务运营人员，该如何测量他们的工作效果？甚至到AI训练师（人工智能）该怎么办？我们从定义到难点，从经典到实操，一一为大家解析。

一、运营人员的绩效的三大难题

任何一个公司的运行，主要的取决于三个方面，“人、财、物”，也就是是否有相应专业能力的人力资源，有持续投入的资金来改进系统。

对于电信运营商来讲，资金投入和系统改进，因为有统一规划，差异都不大，核心是人力资源，而这也是最难于测量和量化的计算的。

而一个优秀客服中心来讲，组织内的相对成熟的运营人员是重要的资源，人才引进只能解决短期问题，建立起稳定的队伍建设才是核心，因此，其中绩效管理也是衡量一个客服中心是否优秀的标准。

绩效的定义：员工在一定的周期中，所完成的工作业绩，所表现的工作能力和工作态度。

首先，我们来分析一下难点，从三个维度上看，第一个是工作的评价标准。所有的标准可分为基本标准和优秀标准。基本标准大多数是可以量化，可以明确定义的内容。简单比方就是学生考试中，60分的内容是书上的基本定理，概念，公式。这些都是可以界定明确的。而80分以上的考试难点就是要做提高题，内容过于广泛而老师无法一一列举，能力的差异只能是通过比较而得。

第二个是基于绩效的基本原理，其中工作业绩是结果指标，相对容易衡量。而工作能力和工作态度是过程指标，要进行大量的工作记录、评价反馈、沟通比较。工作量巨大是影响其运用的困难点。

第三个难点就是客服中心的行业特点。员工的行为是隐形的，太难于简单观察和判断。而运营中的管理行为更是在较短的时期无法得到结果。因此要破解以上的难题，就是对重要的关键点进行聚焦解答。

二、绩效模型的设计秘诀

因此，要破解以上的难题，就是要对重要的关键点进行聚焦解答，我们先回答第一个问题，隐形的行为如何显性？其实方法也很简单，就是做记录，员工日常的工作中要写工作日志，各组长要跟进重点事项的阶段性效果。俗话讲“看好记性不如烂笔头”，这样的好处有两个。个人对工作进行总结，防止跑偏，自己要做的是和组织上的目标一致。在一个周期中的绩效评定有了清晰的依据。但它却也是很难的，难在过程繁琐，长期坚持是一个巨大的考验。其中的窍门也是有一些的，比如，先学习做简单周计划和总结；学会抓大放小；重点事项设置检查节点；这里面的工具应用就不展开讨论，在实际运用中，我们是有一门课程“基础管理”专门讲授这些工具，每个人通过“上岗认证”后就有基础做这些。

在这里，我们作了三类记录。第一个是，上对下的，组长对组员的，主要是围绕组内确定的月、周计划。个人要完成效果评估。举例见图1。

图1：工作评分表

第二类记录，平级之间关联的工作记录，作为客服中心的工作，很多工作不是单一线条，都需要配合支撑。例如：当有新的业务发生，如“5G”服务，业务人员要规划流程和员工培训来实现服务过程，技术人员要改造系统实现“能查、能办理，能障碍处理”等功能，质检人员同步也要开展培训，拨测员工等。实际日常上会比这个更复杂，同一个周期中，会有很多业务同时发生，每人由于工作性质不同，关注的重点和投入精力也会不同。因此，要用一个网状的线条把大家关联起来，相互进行支撑评价。举例见图2。

图2：平级支撑评价表

第三类记录，就是下对上，说明白一些，运营管理，也是服务，它的“顾客”就是一线生产人员。因此，一线人员的“满意度”就是评价标准和记录。当然，作为内部员工，我们可以记录的得更详细一些，也有助于改善的针对性，日常中通过这样的方式来体现，“点对点工单评价”以及定期收集“定性评分表”。举例见图3。

图3：点对员工单评估表

以上三类记录，实际上就是在绩效管理的经典，“平衡记分卡（BSC）”，中提到的360度多维评价体系。其实它的原理，就是把生产定义成一个立体网状，而每个人是其中一个节点，有上级、下级、平级。通过多维度的衡量，来标定这些节点在组织中的价值，我们在实际应用中，要根据实际情况尽心简化，BSC的评价体系太全面了，以至于在实施过程中，大多数的公司是 无法坚持和完整的执行下来，这是我么需要平衡的一个重点。

运营人员的绩效的另外两个方面就会比较简单一些。我们实践中关注的一些基本原则即可，一个方面就是：量化指标，它所运用的工具，就是“数字化管理”，这方面有很多资料介绍，就不详述了，要注意的是“数字化管理”是绩效设计模型中的一项，如果单纯依靠它，就会造成管理上的困境，纯指标的绩效有太多的漏洞，更会让人以急功近利的方式产生错误的管理。另外一点就是指标的设计要和组织的重点一致，考核关联，大家的方向才能一致。

第二个方面就是“学习和成长”，它所以简单，是因为我们能依托于另一个机制，“岗位等级”体系。它能从横向上明确区隔出不同岗位所需要的“基础技能”；还能从纵向上建立其升迁和降级的评估方法。如果没有这个为基础，即使建立了培训、月考等学习形式，也会流于形式，失去评价的价值。关于“岗位等级”体系，在其它的文中介绍。

因此，我们将运营业务管理人员的绩效模式，是可以设计如下，如图4。

图4：运营业务管理人员的绩效模式

三、绩效执行的关键点

绩效执行的保障机制，为保障绩效管理的有效执行，主要关注三个方面。一是绩效管理方法的培训，这是基础；二是辅导过程的管理，这是核心；三是透明公开的原则，这是保障。

基础做为第一，绩效管理的方法培训，主要依托于两种形式。首先当然是基础知识的专岗培训，比如我们就在“基础管理”一门课程中，围绕“计划和总结”，设计了一套“三步法”的工具，因为没有这些工具，管理者和被管理者都无法区分优、良、中、差，更谈不上改进工作方法。

其次，基础管理的训练不是指望一次就能学会，一用就好。这是一个比较抽象的工具。特别需要过程管理，定期组织评估和相互学习。比如我们每月会组织一次“绩效评分会”，在过程中讲解和点评，就能把抽象的对象具体化，大家就能模仿运用，这是最有效的手段。这是一个PDCA的循环过程，每一次循环不管任务的目标达到与否，我们都要严格评估措施和效果之间的关系，让目标在可控中完成。我在实践中的做法就是先让员工自己总结，然后再讨论如何改进，确实很繁琐，但一定要坚持下来，这本身就是学习。

最后，就是保证相对的公平，主要注意两点。一是公开透明，绩效打分的评价结果，每人的标准可能不同，但过程一定要公示；二是有基本的原则，特别是各组由于工作性质不同，无法横向比较的时候，可以规定组内好、中、差等级，按正态分布。