客户中心的日常运营管理往往围绕着流程管理、数据管理、人员管理和系统管理展开。其中人员管理的关键就是用人。而客户中心又恰恰是个人员密集型的行业，那么作为运营机构的负责人，如何有效做好人员管理呢？

基层看才能、中层看德行、高层看胸怀。

如果把职场比作是运动场，那基层就是运动员，中层就是教练员，高层就是裁判员。

基层关注如何做事；中层既要做事又要做人；高层关注如何做人和选人。

对于基层运动员来说，取得一个好的成绩，比如获得奖牌就是目标。在过程中，要把精力投入在做事上，而不是对周边的事物指手画脚!多做少说！目标就是奖牌，把事情做好，达到目标，这就是标准。

对应到客户中心，就是一切用个人数据说话，把岗位对应的工作做好，追求高绩效产出，这样，就是优秀的基层。

对于中层教练员来说，既要做事又要做人，因为好的教练员是拿过奖牌的运动员，有专业的技能水平，也有丰富的工作经验，也明晰从运动员成长为教练员的过程。

对于他来说，既要做好工作，也要带好团队，做人做事相结合，做人无私则无畏，做事无私也有畏。

对应到客户中心，就是带领团队有高绩效产出的同时，做好上下级沟通，做好跨部门的交流，从上级领导那儿为团队申请更多的资源，从兄弟部门那儿获得更及时有效的支撑。这样，才是优秀的中层。

对于高层裁判员来说，工作重心就是管人不管事。高层只负责用好人，该管则管，不该管千万不要管。给中层教练员和基层运动员多留点空间，允许人犯错，这样才能使下属迅速成长。

万万不能做诸葛亮般的人物，最后累死了自己同样亡国，因为不是后续无人，而是没培养出人才。

对应到客户中心，就是明确文化，定好规矩，然后找到合适的人员去实施，过程中给予适当的支撑并且以身作则，这样，才是合格的高层。

才能、德行、胸怀，这就是分别检验基层、中层、高层的衡量标准。

才能和胸怀大家都能理解，需要解释一下的是中间的德行，什么是德？即品格；什么是行？即性格。

一流的人：品格为方刚毅，做人如山，以不变应万变，性格为柔韧圆通，做事如水，以万变应不变。这就是德行。

讲文凭更讲水平，讲职称更讲称职，讲阅历更讲能力，讲资历更讲奉献。

用人理念是小、中、大企业都必须具备的。在用人方面，没有正确的用人理念，招来人也是白招！到最后，为了壮大实力，而盲目扩充人数，越招越大，只会成为大大泡泡糖，一戳就破了。

一般的企业在用人理念方面，讲的就是文凭、职称、阅历、资历。这些固然重要，但企业不是政界，不是学界，更不是单纯的慈善事业，没有财政拨款，没人能给你买单，所以在用人方面，我们也应该关注水平、称职、能力、奉献。

文凭 VS 水平

所谓的文凭，就是学历，现在的教育背景下，很多人都为了学历而学习，好不容易大学毕业了，问问学习期间到底学了什么对其工作有帮助，大部分都回答不出来。

当今社会有不少无业游民，头顶着不错的学历，但是连一个适合的工作都找不到。文凭只能是找工作的敲门砖，但是能否被录用，甚至被录用后是否能胜任这份工作，看的是水平，这个时候学历就没有什么用了。

职称 VS 称职

财会专业的本科生稍加复习就能考上注册会计师，但是真让他去大公司工作，也许连个出纳都做不好。

而不少称职的财务总监，任何财务方面的事情都能理顺做好，但是让他去考注册会计师，他不一定考得上。

这就跟真正的美国人考不过中国的英语6级考试一个道理。所以说有职称不能代表能称职。

阅历 VS 能力

说到阅历，确实很重要，但阅历相对能力来说，阅历是无力的。

很多人以自己的阅历自豪，却忘了阅历只是过去，并不代表现在，更不能说明将来。

企业是做出来的，是需要实际行动落地的，一切的辉煌仅代表过去，未来永远是空白。

所以，可以用阅历去壮志凌云的想，但必须用能力脚踏实地的做。

资历 VS 奉献

很多地方论资排辈，那是短缺经济的年代，过剩经济的今天，有资历的人需要讲的是奉献。

要学会奉献，把机会、荣誉、掌声多让给有能力的员工，真正给企业做出贡献的员工，这才是管理成熟的表现。

何不将阳光和雨露多提供给有奉献的员工，让他们茁壮成长呢？搞企业切勿出现鞠躬尽瘁却死而无后已的人，有了资历更要奉献。

六分人才，八分使用，十分待遇

很多领导在用人方面都有一个定式，就是“你干多少活我给你多少钱”，这样的下属会是什么样的呢？下属只会“你给多少钱我干多少活”。

下属工作不积极，必然会影响产出。

为什么有的企业能留住人才，靠的就是让六分的人，做八分的事情，给他十分的待遇，让他不断地在企业里去成长，去进步，这样企业才能真正锻炼出适合的人才。

好的企业或者管理者不会因为员工犯错就否定，而是帮助他提高和改善，对他的进步给出肯定，并且给出超过他期望值的福利待遇，这样做，他一定会倍感珍惜，一定会加倍努力的做好每件事情，做到“做事无私也有畏”。

当员工被我们锻炼的称职了，企业或者管理者可以安排其到新的岗位去接受新的挑战，学习新的知识，这样反复锻炼，员工一定能成长为独挡一面的优秀人才。

这样持之以恒，你将拥有一支具备高能力且及对企业忠诚的团队。

用人疑、疑人用，理性疑、感性用，公开疑、透明用

“用人不疑疑人不用”那是短缺经济的年代，在过剩经济的今天是行不通的。

在用人方法上，记住只要是人物，就都是有争议的，只要是人才，就都是个性的。

在用人上，只要有能力，人品没问题，就大胆的用！

有能力的往往是有个性的，翻开历史的篇章，大家可以留意一下，有名的丞相、能干的将领，哪个不是有个性的？

作为企业，在用人上应该“关爱个性，尊重个性，保护个性”，要容得下能人，只要这个人心中是一个中心（一个中心为中，两个中心为患）。

人才难于用好，说什么“用人不疑疑人不用”？这是哪个年代说的话啊？那个时代早就一去不复返了。

当今做企业，“用人不疑”是对企业不负责任，“疑人不用”是对人才最大的浪费。

我们应该“用人疑、疑人用；理性疑、感性用；公开疑、透明用。”只要企业能做到真正的“公平，公正，公开”，这样才有可能基业长青。

善于发现、倾情呵护、从容包容、慷慨使用

首先发现能人的长处，然后呵护他们的观念，包容他们的个性，最后大胆给权，让他们拥有自己的舞台。

这样的人才不仅能留住，更能把企业当家，把事情当事业做，这样的人才到最后，就能说主人话、办主人事、尽主人职。

多赏识，少谴责；用其长，容其短；刀子嘴，豆腐心

要知道赏识使人成长，谴责使人成熟。

一流的企业是一流的商学院，如何让企业的员工能迅速成长？

不断的赏识、表扬，让他们的脚步跟上心灵。而当到了需要员工成熟的阶段，就要用“刀子嘴、豆腐心”的态度去谴责他们，让他们的心灵等一等脚步。

怎样算成熟？——“稻子熟了，就该低头了”。

对基层——待遇留人、对中层——情感留人、对高层——事业留人

如何留住人？在这里，理顺为三个层面。

对基层——待遇留人

对基层的人员，方式是用待遇留人，让基层的员工过更好的生活，使得基层人更努力的工作，这就是双赢。

对中层——情感留人

对中层的人员，方式是用情感留人，单纯的物质文明已经满足不了他们的需要。

只有用真感情去交往，把这些人当成家人对待，可以严厉，也可以宽容，可以赏识，也可以谴责。

做到真正以员工为家人，这样，这个层面的员工才会以公司为家，会为了这个自己的家而投入更多的忠诚和心血。

对高层——事业留人

对高层的人员，方式是用事业留人，这个层面的人往往都能独挡一面，也确实想有番作为，闯出自己的天空。

待遇和情感的投入，还不能满足这类人。

他们需要什么呢？他们需要的是一份事业的尊严！给他们平台和施展的空间，给他们财力和物力的支持，甚至让他们成为你的合伙人，又有何不可？

成长型，成熟型，成功型

只要一说起哲学，很多人就会讲一大堆正确的废话，其实优秀的都是简单的，但简单的并不代表都优秀。

我的用人哲学也很简单，还是分三个层面，即：成长型、成熟型、成功型。

当今社会不能把“失败乃成功之母”一概而论，这是不理性的，也是不负责任的。

对于成长型：既讲失败乃成功之母；

对于成熟型：又讲成功乃失败之母；

对于成功型：优劣鲜明乃母中之母。