在电销现场我们经常听到以下几种常见声音
我对团队坐席没那么多条条框框的要求，每个人都有自己的性格，所以让他们多听听性格相近的录音，按照他们自己的优势去发挥 （很民主的样子）
主管二：
主管三：
主管四：
相信大家看到以上现象都不陌生，这些现象在现场也很久了，背后的原因是什么？
表象问题分析：
主管一：
看这确实很民主，但团队业绩波动性较大，比较依靠坐席自觉与发挥，主管相对缺乏自信心，对人员成长的掌控能力较低，对自我的追求一般不高。
主管二：
比较有自信，日常管理中会比较武断，业绩一般中上等，但也正因如此，把自己过于个性的标准强加给了团队所有成员，成也独断，败也独断
主管三：
容易受到外界负面情绪影响，害怕他人对自己工作的否定，喜欢从客观原因分析甩锅，团队向心力较差，组员的背叛成本很低，忧愁与烦恼时长伴随在身边
主管四：
很显然，不是没有做辅导，而是做了大量的辅导后组员的自我追踪不佳，所以对追踪到底有多重要，还停留在单纯的语言强调上
主管前身都是员工，转换角色后，会存在一些无法避免的问题：
一：
优秀的辅导能力的前提是：自我得具备一套完整系统的电销技巧和知识，而零星的、碎片的、个性化的技巧，不具有太多复制性，比较挑对象。
二：
如果销售技巧没有问题，那主管还得有一套训练体系，能通过有趣、好玩的形式将新人快速培养成中层、中层培养成绩优。
问题分析：
行业的标杆电销，在主管能力建设上有几个相通点：
第一：上下的眼光一致，舍得投入费用去玩
第二：有计划的组织内训和外训，搭建造血体系
第三：决心和毅力强，不会因其他因素半途而废
什么原因会让主管的能力难以快速成长：
一：企业决策层的费用投入和审批
二：电销渠道的短期玩票 VS 长期经营。
三：业绩压力导致从上至下急躁
四：担心投入没有回报，迟迟难以决断
五：体验过“名师”后，失望大于期望
六：薪酬体系的优化，影响到稳定性
七：还有各类决策、上级管理、公平等问题
还有很多就不一一赘述了
这几年有不少企业因中层管理造成员工能力提升缓慢，业绩持续的恶化，导致部门缩减、重组或更换业务的重心......
所以对我们而言：以内为主、以外为辅，提升中层管理的能力，让业绩达成、人员流失更可控，任重而道远。
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