当今的呼叫中心发展日新月异，新技术、新渠道、新名词、新潮流层出不穷，但万变不离其宗，如果你对呼入型客服中心现场的基本运营规划与管理流程没有系统的理解与把握的话，很难打好扎实的运营基础，并在此之上借助新技术和新趋势实现服务创新与升级。因此，从今天开始，我将重发呼叫中心运营规划“九步曲”系列，以期能够给读者一些借鉴与思考！

一直觉得ICMI的运营规划“九步曲”堪称经典，也见到过很多老师把它纳入到自己的课程当中。但它真的没有看起来那么简单，做起来就更不容易。因为这九步如果详细展开每一步，那是一个星期的课。真的把每一步扎扎实实做好了，保持呼叫中心的平稳、有序运行，少一些救火与应急，其实并不是很难。需要注意的是，这“九步曲”并不是宏观运营资源配置的过程，而是每天日常现场运营的过程。宏观运营资源配置的流程涉及到的方面会更加广泛，很多具体资源的测算方式也有所不同。

“九步曲”的第一步是“选择合适的服务水平目标”。合适的SL目标取决于客户期望值、竞争对手值、自身资源配备情况以及希望服务领先的愿望强烈程度等多个因素。选择自己能持续达到的且客户能接受的就好，把握好平衡点，不一定非要追求过高的服务水平指标，因为业务量一定的情况下，线上人力的均匀投入所带来的服务水平指标的变化并不是线性的，而是存在边际效应的。另外，客户所表达的与客户所感知的差异性也是存在的，所以还要分析他们的行为数据。服务水平指标没有所谓的“业界标准”，大家常听说或采用的80/20的标准实际上是一个能够比较被大家普遍接受的标准，也是一个较好地平衡了客户与企业需求的标准，但它绝不是一个适合所有呼叫中心的所有客户对象的标准。根据不同的客户期望值、客户服务策略以及资源配置情况，服务水平标准可以大大高于80/20的标准，也可以显著低于此标准。

服务水平指标设定之后的下一步是收集和测算业务量数据。业务量测算可表述为：“时段来电量+平均处理时长=时段工作量”会更明确一些。因此业务量的测算有两个核心变量：时段来电量或联络量（calls or contacts）和平均处理时长（AHT）。来电量要反映真实的客户需求而不是阻挡过的；平均处理时长要反映真实的通话时长和后处理时长，而不是人为压缩过的。

真实的客户需求量是比较难以准确把握的，需要做大量的数据分析和经验积累。因为呼叫中心每天记录的总来电量里面会包括：首次来电、重复来电、放弃后重播、掉线后重播、错误拨打等等多种情况。

工作量测算的另一个变量是平均处理时长（AHT）。这个指标是由通话时长+后处理时长构成的，其中也会包含通话过程中“持线等待”的时间。测算AHT常见的问题是通话时长（ATT）、后处理（ACW）或整个处理时长（AHT）常常是人为限制或设定的，不能反映真实的工作需求状态，且会导致恶性循环。

“九步曲”的第三步是业务量预测。主要分为定量预测和判断调整两个部分。定量预测又可分为“时间序列”和“驱动因素”法，并延伸出比例分解、同比叠加、移动平均、指数平滑、线性回归、事件驱动、客户匹配等多种具体的手段。判断调整则着重于在对未来事件的判断基础上业务量增减调整。从时间上讲，业务量预测可分为短期预测（1周到1个月）、中期预测（1个月到3个月）和长期预测（半年到1年或更长）。短期预测主要用来排班；中期预测主要用来调整招聘节奏、班次组合及资源调配；长期预测主要用来做预算和资源规划。

“九步曲”的第四步是基本员工需求测算。呼叫中心的业务量与传统生产单元工作量的不同主要体现在其随机性和不均匀性上。因此，按照一般生产单元的总量/单位时间处理量的测算方法是不能完全匹配呼叫中心的实际来电分布的。个人推荐的基本员工需求测算方法仍然是以Erlang C为主，并针对Erlang C本身的局限性（不放弃、无突发、全在线、全技能）以及呼叫中心的实际放弃率和重拨率情况，再加上自己的经验判断，对预测结果进行优化调整。如果呼叫中心本身的路由策略比较复杂，有多重技能且允许交叉溢出，成熟的预测排班系统会是更好的选择。

“九步曲”的第五步是测量中继线的需求。可能有人觉得中继线需求根本不是问题，人的需求才是问题。但精细化运营的呼叫中心应该细化管理到每一个细节。中继线的配置实际上也是受来电量、处理时长以及SL目标直接影响的，没有所谓“固定”配比。一般用Erlang B作为测算的基本手段。随着通讯技术的不断发展与演进，中继线的问题目前在绝大多数客服中心已经不再是问题。

“九步曲”的第六步是测算有效工时利用率。这个指标的定义和算法可谓是五花八门。但这里所讲的有效工时利用率实际是指时段内由于迟到、请假、培训、离席、线下工作等基本员工工时损耗（shrinkage）的概念。它会直接影响到下一步排班人数的确定以及班次的具体编排。

“九步曲”的第七步是人员排班。其实我一直觉得排班就像是在业务量曲线范围内摆积木，所追求的结果就是让摆出的积木尽可能吻合业务量曲线。积木的多少、长短、高低以及组合形式就成了关键。但同时，对客观条件限制的灵活变通和员工接受程度的充分考虑也是保证班次得以顺利执行的必要前提。最终其实就是客户、员工和企业成本投入的平衡取舍。

“九步曲”第八步是运营成本测算，其中包括满足业务量及SL目标需求的人工、场地、设备、中继、网络、专业服务、公用平台等各个方面的费用。所有这些成本项都直接或间接受来电业务量多少的驱动，是与前面的七个环节环环相扣的。而这一步也是更高层次的运行资源配置过程中的关键一步。

“九步曲”的最后一步是准备高低限预案。在预算方案审批中，呼叫中心管理者与企业管理层的讨价还价是很常见的。准备高、中、低三套方案将会使你从容应对预算方案可能面临的各种情况。关键点是要让领导了解，无论是增是减，在批准的预算方案内，你能承诺的服务水准及可能带来的影响是什么。

好了，到此为止，呼叫中心运营规划“九步曲”就已经简单介绍完了。可能有很多呼叫中心“新”管理者觉得还是太简单了，不过瘾。没关系！从下一期开始，我讲就每一步分别展开来讲，给大家奉献更加系统化和实用化的操作细节。同时也推荐您阅读Brad Cleveland先生主编，由ICMI国际客户管理学院出版的《Call Center Management on Fast Forward》这本书。