企业面临的主要问题无非就是企业如何组织、如何运营，企业的经营目标和发展战略如何制定、如何修正，企业文化如何形成、如何发展，人才如何吸引、如何管理，财务如何结算、如何统筹等等。但在不同的发展阶段，这类问题出现的形式和方式不同，解决的办法也不一样。如果这些问题都解决好了，企业的发展也就顺理成章了。但事实上许多企业管理的失败不在于不搞管理，而在于在实施管理的旗号下犯了错误。作为企业的某个体系或者部门负责人，我们在实施管理的时候是否可以站在公司发展的角度，是否可以脱离事务型的工作日常，从战略、流程、目标、计划、质量等多个维度来思考全盘的工作部署呢？

管理不是做给人看的

经营大师艾科卡说，在企业里最重要的决定是由个人而不是由委员会做出的。可是有的企业经常把管理解读为开会、树典型。开会很容易流于形式，有的时候还成了主管负责人推卸责任的一种方式；树立典型由于在客观性和可模仿性方面都可能有所不足，未必能起到应有的作用，何况一旦有好的榜样得不到褒扬和坏的案例不能及时处置的情况出现，接下来的负作用会像流行感冒一样四处扩散。

管理不是新瓶装旧酒

当前市面上推荐出各种各样的企业管理模式，如果不仔细分析便拿来套用，很可能因为脱离了产业背景和人文精神而显得没意义。如果不知道这些模式应该在什么边界条件下使用，那么，这些教条就是背得再熟也没有用，甚至可能起反作用。

管理创新不是全盘否定传统

据科学家考证，铁路两轨之间的国际标准距离是由马屁股产生而来的。原来英国的铁路是由造电车的人设计的，他把电车轨道的距离标准照搬于火车轨道。造电车的人以前是马车匠，他把马车两轮的距离标准用于电车轨道。马车轮距又是依照古罗马军队的战车轮距制作的。最后追问下去，古罗马人的战车轮距其实就是两匹拉战车的马的屁股的宽度。他们以两匹马屁股的宽度作为战车的轮距，可以使马车平衡行驶。于是，“古色古臭”的马屁股，就成了当今世界现代化铁路的“标本”，而且承袭被当作国际惯例。从这个例子中可以得出一个启示：不能把传统和创新对立起来。传统的东西不是毫无价值的东西。现在新的、好的东西，将来也会成为传统。

要树立业务增长即管理的概念

管理的核心内容是业务如何增长，企业最高管理者关心的焦点应该是理顺业务流程的各个环节并使之效率更高，目的是实现企业经营持续稳定增长的目标。至于企业的财务管理、人力资源管理，那是为业务管理服务的，企业里这类基础管理的特点必须根据业务管理的特点来制定.

管理者不能错位

管理必须要考虑层次性差异。总经理和一般经理都要考虑管理问题，但他们考虑的内容不能一样。总经理考虑是如何用人问题，一般经理考虑的则是如何调动大家的积极性。

表面看来，不同企业的管理制度大同小异，企业管理结构高、中、低三个层次之间的职责和界限也十分分明。但在实际操作过程中，许多企业高层管理者的精力往往被迫牵涉进中、低管理层面，无暇进行经营战略决策以及人事决策等其自身主要的任务，其结果是首席执行官CEO变成了全能执行官。这就是管理层次向下错位的现象。同时，我们还经常能够看到管理层次向上错位现象：一般经理在使用总经理的管理模式进行管理，给人的感觉是整日无所事事。

管理要注重实用价值

加强管理是为了减少企业内部的交易成本，只要这个目的达到了，是否符合理论都是次要的。日本超一流围棋选手大竹英雄下的棋以十分注重棋型美观著称，“宁肯漂亮地输，不愿丑陋地赢”这句名言就出自他的口中。但对于我们办企业的人来说，这种心态是万万要不得的！企业的目标就是赢利，就是要自始至终地争胜不争负，只要能够达到这个目的，不管什么管理模式，哪怕表面上再不“合理”，都应该考虑接受。

管理者要了解的关于流程、计划和质量的概念

流程：组织最常见的活动是运筹，而运筹须建立在流程之上。没有流程，成功的经验和多组织的团体运作就充满随意性，必然存在走弯路，配合不当的低效情况。因此流程是组织活动的基础。而且流程是和组织中人员的平均素质相关，平均素质低的组织需要更复杂的流程来保证工作分工后的协调和质量，流程本身的不当和低效使运作固有成本增加，因此，流程需要随着员工素质的提高和实际运作的价值变化而不断优化。组织最高管理者要致力于不断提高下属能力和持续优化流程，降低成本，提高效率。

计划：运筹就是计划，由于很多公司从游击队发展起来，极其缺乏多组织协同运作的组织能力，使得各部分工作衔接不好的现象比比皆是。大部分员工和干部没有基本的项目管理技能，这必然造成团队运作的整体低效。比如，在IBM只有生产线上的操作工人不需要项目管理能力，而在很多公司，很多职位是要求有项目管理的经验和意识的，因此整个计划管理涉及到目标分配，进度管理，成本管理等多维度的东西。

质量：质量是工作的根本。没有质量保障的工作是无效的，甚至更多时候是颗炸弹，在同一组织中不同的人犯同样的错误，走同样的弯路，不同的组织犯同样的错误，走同样的弯路，屡见不鲜。如果没有长期致力于质量系统的工作投入，我们就会支付昂贵的质量成本，甚至五年后仍然会犯今天的错误；几年前我们不会度量系统的可靠稳定程度，不知道做一件事需要多少投入，几年后我们仍然可能不知道。

流程、计划、质量是体系建设的基础，技术开发、产品总体、成本、人力资源管理都需建立在其上，考核是推动组织运作的必要条件，信息是所有体系的自我完善的推进力，培训可保证组织中各种人不同的技能学习需要，体系建设也需要培训组织中每个成员，对照以上标准，我们再来看看作为一个体系建设主官，您是否符合要求。

成为管理者的基本原则与标准

干部管理千头万绪，从很多公司成功的模式来看，可以从以下几个方面去做重点部署。

一、管理就是要强调干部的实际贡献，而不是过于强调干部的素质。

是否产生价值贡献是衡量干部最重要的层面。对于管理人员，特别是高级管理人员，不看苦劳看功劳，而贡献是可以公示和评议的，群众的眼睛是雪亮的，对于不合格的干部要果断采用降级和淘汰的方式进行组织优化，否则后患无穷。

有淘汰就要有新鲜的血液进行补充，公司需要在“战争”中提拔干部、专家、专业人员，可以让一些优秀人员直接提拔上来，以激活干部群体和组织。

什么是价值贡献，其实就是多产粮食和增加土壤肥力，就是收入和利润的稳定长期增长，成本的有效管控和费用的最大效率使用，重视质量的建设，这个“质量”不是指交付，而是以财务为中心，重视财务指标，重视财务贡献。

二、要坚持干部是自己打出来的选拔理念，我们需要在实践中选拔干部，在关键事件中考察干部，在战斗中磨砺干部，建立明确的干部标准。

公司的高级管理者始终是引领组织前行的火车头，担负着发展业务、构建组织、带领与激励团队的使命与责任。围绕着干部的核心的四个职责来选拔干部。

公司的高级管理人员在组织中需要传承公司的价值观、塑造积极奋斗的文化氛围；

公司的高级管理人员担负着本组织业务发展的责任，通过聚焦客户需求，实施战斗或战争的指挥与决策，抓好本业务的有效增长；

公司的高级管理人员需要关注内部运营效率的提升，重视流程与制度的建设和优化；

公司的高级管理人员要负责所属组织与能力的建设，以及作战队伍的有效激励与持续发展；

说到选拔干部，那就免不了要有一定的标准做参考，就像华为这样的公司，经过三十年的发展，已经形成了比较明确的干部管理标准，我们可以参考如下大的框架。

对于华为干部，首先要遵从公司规则和BCG管理等品德要求，这是对于干部的最基本的底线要求；认同与践行核心价值观是基础，华为的高级干部要深刻理解以客户为中心，以奋斗者为本，坚持长期艰苦奋斗以及自我批判，这些要求是进入华为干部的血液和基因的；具有高于同层同类员工绩效的贡献表现是必要条件和分水岭，做管理者必须要有绩效支撑，做高级管理者必须要有一线的实践经验；拥有与岗位相关的业务能力与经验积累是关键成功要素，华为的干部也要有专业认证，这是要求高级干部保持持续的学习能力。在这个基础上，华为公司要求一般干部要有成功实践经验，承担全球责任的干部还要有海外成功经验，高层管理更要有跨领域成功经验。

华为始终强调干部要聚焦工作、敢于当责、深入实际、实事求是，摒弃浮躁和形式主义；要有闻过则喜的工作态度和用人五湖四海的心胸；要纠正“跟人”、“站队”现象，逐步形成了“干部八条”具体作风要求。

华为干部八条如下:

1.绝不搞迎来送往，不给上级送礼，不当面赞扬上级，把精力放在为客户服务上。

2.绝不动用公司资源，也不能占用工作时间为上级或其家属办私事。遇非办不可的特殊情况，应申报并由受益人支付相关费用。

3.绝不说假话，不捂盖子，不评价不了解的情况，不传播不实之词，有意见直接与当事人沟通或报告上级，更不能侵犯他人隐私。

4.认真阅读文件、理解指令。业务负责人的责任是获取胜利，不是简单服从。主管尽职尽责的标准是通过激发下属的积极性、主动性、创造性去获取胜利。

5.反对官僚主义，反对不作为，反对发牢骚讲怪话。对矛盾不回避，对困难不躲闪，积极探索，努力作为，勇于担当。

6.反对文山会海，反对繁文缛节。学会将复杂问题简单化，600字以内能说清一个重大问题。

7.绝不偷窃，绝不私费公报，绝不贪污受贿，绝不造假，也绝不允许任何人这样做，要爱护自身人格。

8.绝不允许跟人、站队的不良行为在华为形成风气。个人应通过努力工作、创造价值去争取机会。

以上是华为管理者的标准框架，不同的岗位以及不同的层级还有具体的标准，例如国家代表和系统部主任这种一线的核心管理层，掌握一个区域或者一个客户体系的全面经营统筹，具体要求又有相关的细节设置。

三、坚持高级管理人员的选拔制，以责任结果为导向，在成功实践中选拔与发展干部，敢于选拔低职级的优秀高潜员工，也敢于淘汰不作为的高职级管理人员。

对于干部的考核与淘汰，首先是要有组织体系与机制的保障，谁来组织高级干部的目标设定，过程管理以及考核结果应用是非常重要的。在很多中小公司，这个责任毫无疑问的是落在老板头上，但是很多老板和公司创始人是缺乏专业的人力资源管理经验和考核工具的，更多的是凭借着感觉做事，这就是一个很大的问题。如何来识别平庸的干部也是需要有衡量标准的。

对于高级干部的考察和评估要比一般员工多投入一些管理成本。考察的内容包含责任贡献、干部作风、班子匹配度、岗位胜任度四个方面，采用的方法可以是面对面沟通、实践中考察以及周边访谈。干部考察不是只看材料，而是面对面的沟通和了解，干部考察不是在细节上挑缺点、不吹毛求疵，而是大节上选干部、用人所长，干部考察不是静态的评价，而是长远动态的看干部。干部考察意见作为干部选拔、任免、发展、弹劾等管理工作开展的其中一项输入。

如何对管理者进行考察

干部考察也是要有场景区分的，我们可以分成四个阶段，分别是任命，上岗，在岗和离岗。任命的时候就要做任前考察，上岗和在岗阶段要做日常考察以及任期内的干部作为评价，离任之后对于高级干部还要有离任的审计。

很多公司的干部评价也大概可以分成四个阶段

第一个阶段是认识干部，这个阶段只是看见，缺乏干部评价的体系；

第二个阶段是评价干部，有一定标准了，可以用相对统一的语言来评价了，但是这个时候干部的画像还不精准，更多是通用性评价为主；

第三阶段是持续评价干部，这个时候干部的画像基本清晰，可以进行多维度、多频次的考察；

第四阶段是持续评价干部+评价环境，关注岗位胜任度和班子匹配度。我们很多公司只能停留在第三和第二阶段，所以很多公司的干部评价和考察是可以持续优化的。

这里还是要重点说一下任前考察，这个是非常重要的干部识别的手段，而很多公司很容易就把其做的非常形式化。任前考察就是深入一线，通过干部面试及广泛的周边访谈调研，从多维度、多视角了解干部在一线长期、持续的真实行为与绩效贡献，真实、全面、准确、清晰地反映干部情况，并审视干部与拟聘岗位的匹配度，识别任用风险，有效支撑干部任用决策，提升干部任用质量。

主要方法还是个人面试以及周边访谈。

个人面试：由一定层级、具备丰富识人、用人经验的上级与被考察对象进行一对一谈话，进一步了解情况，印证不同考察环节的评价意见，核实反映的有关问题，深化对考察对象的了解。

周边访谈

查阅资料：仔细阅读被考察干部基本资料，对疑点进行圈点（包括员工档案、工作资料、作训记录、审计报告等）

访谈内容：履职能力、工作作风、个人特质、优劣势、岗位匹配度

访谈对象：被考察人的上级、同僚、下属等，针对不同对象了解的侧重点不同

输出报告：真实、全面、准确、清晰的反映考察对象的情况，并说明与拟聘岗位的匹配度及任用风险

我们说完任前考察，就来重点看看任期内的考察。

年度考核：基于年度PBC执行，强调中短期目标完成和过程辅导，驱动持续高绩效。

我们来看看华为国家代表这个高级岗位的年度PBC结构：业务目标，人员管理目标，个人能力提升目标，考核周期是以半年为单位，考核结果分为A、B+、B、C、D，C档定位于真正的绩效待改进员。

任期评价：任期届满时基于任期责任结果执行，为干部是否延续任期提供决策参考（如终止任期，则为任期终止考核），基于业务快照体现的责任结果，客观、真实进行任期评价。看变化；积极的、消极的；明得失：抓住了什么、失去了什么；判长短：个人的优点、待改进点。

任期终止考核：任期终止时基于任职期责任结果执行，强化干部使命感，牵引干部非中长期目标的关注。在任期内也可以不定期做一些经理人反馈计划来辅助管理人员更好的改进自己的管理能力。

对于不同级别管理者的要求

高级管理者要学会“仰望星空”。通过“走出去、沉下去”，加强对外部社会、客户、行业、技术、管理思想等发展趋势的理解，深化对内部业务、技术与管理运营等变化的感知，用自身战略洞察的理论高度、全球广度和实践深度来支撑对公司前进方向的前瞻性思考。

高层领导要在思想与方向上引领公司前行。高层领导的洞察与思考要“放得开、收得拢”，通过加强个体与集体学习，开放借鉴内外成功经验与失败教训，加快对行业与技术发展趋势与规律的共识形成；在学习中，要广泛汲取古今中外优秀的管理思想与实践经验，结合公司自身发展的实际，优化与创建适合公司发展的业务、技术与管理思想体系；在引领发展中，要不断梳理并赋予组织新的发展使命与远大抱负。通过持续的战略洞察、思想与方向的形成、及时的发展评估与纠偏循环中，确保公司业务的“方向大致正确”。

业务部门负责人要具有企业家般的奋力牵引精神和独立担当经营责任的能力。业务负责人要围绕商业成功，聚焦自身业务战略的制定与关键战役的组织。要心无旁骛、及时洞察作战态势与场景变化，注意把握客户需求、价值主张、交易模式和作战技能等不确定经营因素的重大变化；要具有强烈的责任感，以及敢于拥抱变化、奋力引领前进的开创精 神，以引领作战方式、组织队形、流程运作、技能结构及考核激励等管理要素的调整，及时跟上业务的变化；要以商业成功与持续成功作为唯一衡量准绳，实事求是，坚持驱动发展与防范风险的并重兼顾、坚持短期收益与长远发展的协调平衡，履行好作为本业务单元经营管理主体的使命与责任。

一线作战团队负责人要敢战、善战。作为最靠近客户需求、对合同获取、交付服务与项目经营直接担责的各级一线作战团队主官，要围绕作战胜利，聚焦战斗指挥与战役支持。面对复杂环境、陌生交易模式、新增竞争对手与方式，要敢于亮剑，探索满足客户需求的新业务与新方式；在未来数字化、智能化的全时全域作战方式下，要主动学习区域级战役、公司级战争的总体构想、要点指引、作战模式和作战技能， 在完整理解整体作战意图的前提下，充分发挥一线主官自身独立作战的自主性、灵活性、机动性和协同性。

培养腰部，是高层管理者的重要职责

对企业来讲，一时一事的繁荣不是主要目标。关键是可持续发展。可持续发展的要求是什么？一是公司长期的价值观、企业文化能坚持始终并发扬光大。二是能不断适应顾客的要求和环境的变化，保持旺盛的市场竞争力。还有一点可能最容易被忽略，但前两点能否做好在相当大的程度上皆取决于它，即：各个层级培养好他们的接班人。

高层干部首先要关注公司长期有效地增长，除了在业务层面不断满足客户现在和未来潜在的需求外，持续给公司输出高级别的专业人才和管理干部也是公司稳定发展的重要保障。我们看一个高级干部是否优秀，不仅仅看其业绩结果，同步还要评估在管理人员培养方面的贡献，一个不会培养下属，不给下属机会的高层管理人员从管理的综合能力来看是有重大缺陷的。

这里面我们要反思几个典型的问题

1、我们的时间去哪里了？

我们不是没有时间，而是没有充分利用一切可以引导培养的场景，日报和周报、月报的点评难道不是培养吗，开会指出工作问题难道不是工作辅导吗，绩效考核沟通难道不是体系化指导吗，不是我们没有时间，而是我们就事论事，忽略了超出事件本身能带给下属的启发

2、真的教不会吗？

有意愿，虽然笨一些的人一定可以教的会的，但是这个取决于你的耐心和方法，而对于没有意愿的人，我们为什么要在这样的人身上花费我们的时间和精力，要么跟上，要么被优化淘汰；那些不用教就可以自驱的人，更是要多给机会，多给鼓励，因人施教，方法其次，主要是我们要先有这个意识。

我们再来详细说说意愿这个事情，又可以分成三部分，一部分是自己带着意愿的，一种是没有意愿的，另外一种是介于这两种之间的，这部分就是需要引导。

如何提高部属的意愿呢？可以从几个重点著手：

一、让他了解所做事情的意义与重要性。

二、增进参与的机会。

三、提供必要的信息与资源。

四、肯定成就，奖惩公平。

3、教会徒弟会饿死师傅吗？

一个高级别管理者是否有容人之量，在构建自己综合能力的同时，也要清晰的看到自己在某些方面一定是有短板的，一个组织单靠个人英雄是不长久的，一个有格局的高级干部，某些下属工资比你高，那又能怎么样，组织绩效分红的大头肯定是在你这里，如果不是这样，说明公司的机制有问题，而非你的工作方式和培养人的思路是错误的。有格局的高级干部才能承担更多的责任，成为更好的自己。

4、都是人力资源部的事情吗？

如果你这么想，对不起，说明你管理还没有入门。人力体系承担组织职能，教化育人的具体工作在于你，按照学习法则721，70%的能力提升是在岗位实操过程中完成的，只有10%的是来自与所谓的培训，如果你本末倒置，只能说明你在管理意识上还有巨大的进步空间。

我们要培养下属（管理者）什么呢？

1、系统思维

系统思维对于管理者而言最简单的对标模式就是用why-what-how来进行训练，为什么要做，做什么，具体怎么做，每处理一个事情要有缘起，要有过程关键控制点和反馈，有哪些关键要素，最后要有结果，再加上总结提炼，用咱们的话来形容就是“知其然和知其所以然”，从这个方面引导被培养对象缜密的、富有逻辑的思考和策划能力。

2、综合管理

综合管理就包含很多内容了，如何进行目标管理、人力管理（人员招聘、绩效、培训、氛围等）、沟通能力强化、财务基础知识等，这里面可以参考以下的要求。

3、专业支撑

没有专业的管理人员是承担不起管理职责的。你没有办法判断员工的说辞，你没有办法规划合理的内部分工，你没有办法考核员工的技能，因此，管理是要以专业能力最为基础的，不要求你成为专家，当然专家型的管理者更加全面，但是你要懂专业。

培养管理者的时机和方式

温室里面是培养不出来战狼的，一定是在具体的工作实践中去选拔人、培养人，在解决具体问题过程中提升能力范围。

交给被培养对象饱满的，甚至适度超量的工作任务，有助于他们快速成长。一方面，赋予工作重任，感到受重视，能调动大家的工作积极性；另一方面，工作任务重，有了压力，驱动努力工作和学习，提高自己的综合技能。

当然这个过程还是要有辅导和指导，不能留个任务就不管不顾了，这样效率太低，成功率也不高。

同时，高级干部要注意给自己的下属授权。

英国著名的维廉·巴克莱博士在其撰写的《花香满径》一文中指出：“我们不应该把所有的事都抓在自己手里，认为只有自己才做得好。”此语道出了授权于下属对管理者的重要性。我们常常看到许多高级干部成天忙于应付各类例行或例外事件，他们自己也总是抱怨工作太忙，都快喘不过气来了，乍一听，还挺让人敬佩他们的敬业精神。其实这只能说明他们授权不行，不善于将工作转移给有能力的下属去做，或许是不信任下属，或许是一种私心在作祟，不给下属在实践中磨练从而提高各方面能力的机会。有的高级管理者甚至将一些有价值的信息，好的方法紧攥在自己手里，形成一种这事非他莫属，别人无法替代的局面，这实是高级管理者必须克服的。

很多公司因为快速发展，会很快造就一批管理者，英雄创造历史是很多中小公司初期发展常见的状况，但是公司要长治久安，就必须有一批肯干和实干的中级管理脊梁，过去的短暂辉煌不能代替公司走向职业化、规范化的需要，更不能成为公司跨越化发展的阻碍。我们的高级管理人员，要淡化个人英雄色彩，注意培养更多优秀的管理者出来，推行科学的管理方法是企业走向长盛不衰的必由之路。

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