管理是一门艺术，对我们而言，如何在管理中学会制衡和分享是十分重要。我们应该学会制衡，正如天平始终保持两端平衡，在管理中亦是如此。如果我们的管理失衡，会出现权力失衡，各方的利益无法均衡，最终使我们的管理走向绝路。

而分享又正如萧伯纳所言“你有一个苹果，我有一个苹果，彼此交换一下，我们仍然是各自一个苹果；但你有一种思想，我有一种思想，彼此交换，我们就都有了两种思想，甚至更多。”，这说明学会与人分享，并不会失去什么，反而得到的更多，所以凡事善于分享的管理者，一定会得到更多的回报。

因此，面对管理中众多方法，我们更应该学会制衡和分享，这样我们才能做到心中想要的管理效果。

一、破除“小圈文化”，学会权力制约

无论在任何单位够无法避免“小圈文化”的现象，这就如同一张以权力为轴心编织的关系网，在现代的管理中无处不在。在管理中人们因为相同的利益，相互走到一起，这既是成员之间小圈子的形成原因，又是这种现象不断强化的动力。如何破除“小圈文化”，学会权力制约，这两点尤为重要。从根本上说，无论是班组管理，还是团队管理，管理者应当破除集合中的小团体利益，建立一种公平、高效、具有凝聚力的领导团队。

（一）“小圈文化”特点

无论“小圈文化”用何种形式存在，它们或多或少有很多共性特点。因此，管理者可以通过这些特点判断身边是否存在“小圈文化”，从而逐步瓦解这些小利益联盟。

1. 牢固的凝聚力

“小圈文化”会因为成员之间具有共同利益，在利益的基础上，他们会相互依赖、互相信任彼此。有时候，他们甚至在团队中为了共同利益，发出不讲规则的信号。所以“小圈文化”往往会出现超出正式团队的牢固的凝聚力。

2. 行动一致

由于“小圈文化”的存在是成员之间自愿行为，因此其目标和看待问题基本观点趋于一致，所以在遇见某些特殊情况时，他们在行动上会保持高度一致，甚至会超过正式团队的现象。

3.    消息灵通

由于“小圈文化”的成员之间完全是用感情来维系，因此交往密切，且关系网错综复杂。单位或企业基本所有的消息在小圈内传播十分迅速，所以“小圈文化”的成员会比正式团队成员在获取消息方面更灵通，往往在决策未传递到基层，就会出现小道消息。

因此，我们只有发现身边“小圈文化”的特点，才能做到有的放矢，针对性对小圈成员做相应的防范，以免因为“小圈文化”让单位或者企业发展遭受危害。

（二）“小圈文化”危害

“小圈文化”如果在正式团队中蔓延滋生，将会引发管理的混乱，甚至威胁团队的生存，因此在日常管理中我们就要想办法清除“小圈文化”。而“小圈文化”在管理中最具典型的现象就是派系之争，所以我们在采取行动前，需要确定这个利益小团体中核心人物和其主流价值观，我们需要从多层次去思考应对的策略。

1.影响整体利益

“小圈文化”会因为利益小团体共同利益，而将正式团体的共同利益置之脑后，为了达到“小圈”利益而采取违背常规原则的方式，以致于整体利益最后被完全忽略。

2.    造成管理混乱

在“小圈文化”影响下必然会有一个核心领导出现，而这个核心领导往往会思想消极保守、敌视管理层。如果企业发现这类人存在而不及时引导和利用的话，往往会引发在管理上混乱，甚至危害企业日常平稳运营。

（三）用权力制约“小圈文化”出现

如果我们在管理中出现“小圈文化”，我们该如何处理呢？第一，我们应当学会建立一个公正的平台，让其取代“小圈文化”。通过广开言路，制定明确的行动指南，打破“小圈文化”形成的潜规则对于正式团队公平、公正的破坏，让“小圈文化”无所遁形。第二，我们在管理中需要用权力来制约“小圈文化”，不要将权力过分集中在某一个或一群人手上，而是要打破权力的集中，通过建立分权制衡的原则，让团队内的权力平衡处于相对稳定的状态。这样小圈成员之间不需要在缔结口头盟约的方法来保护自己，从而避免“小圈文化”的滋生。

在企业的管理中，领导者能否知人善用十分关键。一个人的能力是其在企业立足的基础，具备某种特殊的能力，往往更容易得到重要。但是决定员工升职的关键，却是忠诚。因此，领导者在知晓员工能力时，也会考察员工对企业的忠诚度。唯有如此，领导者和员工才会在企业管理中获得双赢，而非单方面获利。

（一）了解员工，分类管理。

在企业管理中，领导者应当足够了解身边的员工，并依据能力和忠诚度来划分，最终我们可以发现可以把员工分成四类“未来干部”、“老油条”、“忠诚者”、“未来叛徒”，然后开展分类管理，让这四类人能够在管理中发挥最大的功效。

1.    “未来干部”

“未来干部”说明这类员工不仅能力强，而且忠诚度高，因此在企业管理中，领导者会愿意赋予更多权力给“未来干部”。而晋升的干部，也往往会在这个队列中产生，因此领导者会适度放权给“未来干部”，让其不断成长，最终能够胜任管理者岗位。

2.    “老油条”

“老油条”即能力很强，忠诚度不足，这类人往往在企业管理中不受重要，因为其忠诚度低，所以往往消极怠工。领导者应当定期敲打、提示，不断强化其忠诚度，这样才能更好为企业所用。

3.    “忠诚者”

“忠诚者”往往在业务能力方面没有开窍，但是对企业绝对忠诚，因此对于这类人，领导者需要花费一定时间进行能力的培养，待能力提升后亦可赋予重要的岗位或权力。

4.    “未来叛徒”

“未来叛徒”对企业管理而言是一个潜在的风险隐患，这类人往往是准备与企业说“再见”的。因此，在对待这类人时，我们一定要及时清除出队伍，只有及时清除“未来叛徒”，才能将威胁企业利益的风险降到最低。

（二）合作心态，共谋双赢。

在企业的管理中“没有平庸的员工，只有平庸的管理者”，只有以合作的心态去管理好手下的员工，才能构建一个相对制衡的管理架构，让能者与庸才共同发挥出其价值，为团队的发展共谋双赢。优秀的领导者会依据能力和忠诚度，给予员工相对应的平台，唯有如此团队成员的能力才会慢慢培养起来。

三、巧妙平衡，相互制约

平衡是团队管理的核心，而不是简单的分派工作。对我们而言，如何在管理中巧妙平衡，合理制约各方权力是一个重要的课题。若大的企业，其管理如何，工作分派是否合理，归根结底还是在于权力的分配，只有才源头进行巧妙平衡才能牵制各方势力。

（一）防止绝对权力的存在。

我们经常在电视新闻里看到很多国家被“外来物种”给侵袭，让一国内某一地区的生态链遭到破坏，正如澳大利亚的兔子，中国的水葫芦，美国的鲤鱼。这些告诉我们，在企业管理中，任何情况下都不允许一家独大，否则会滋生绝对的权力，而绝对权力的存在经常伴随这绝对腐败的出现，因此，在企业管理的经营中，绝对的权力，终究会被淘汰。所以我们需要防止绝对权力的存在，建立制衡机制，让企业始终处于良性的发展状态。

（二）平衡各方的利益。

现代企业管理是以小组为单位进行日常管理，领导者需要平衡各方的利益，以求大团队管理的稳定。因此，领导者更应该做到以下几点：

1. 建立规则

领导者需要在管理中根据企业规章制度，建立一套管理规则，通过规则告诉员工哪些可以做，哪些不能做，让每个人心中有尺度存在。而作为领导者也需要以身作则，通过规则不断树立自己在管理团队中的威信。

2.    学会授权

当领导者需要平衡各方利益时，更应该充分授权。如何授权十分重要，我们在执行该想法时，应该进行系统的授权设计，不然权力的分配会出现不当，如果出现各自为战的授权，就得不偿失。因此，领导者在授权时需要充分考虑权力制衡，方能在管理中致胜。

如果领导者，他只是在意眼前短期的利益，那么他所带领的团队将会昙花一现，不会实现可持续发展的目标。只有领导者学会分享利益，才会激发团队的活力。如果领导者仅仅只考虑自身利益，那么他换来的不是团队发展和员工忠诚，结果往往是团队的分裂。因此，作为领导者应该学会分享，挖掘分享背后延生的价值。

（一）学会团队成员之间分享

一个成功的团队，必须属于自己的分享计划。故而我们需要让团队成员之间学会分享，只有我们学会分享，才会让员工彼此有归属感。分享会让员工明白团队是大家的，不是某一个或者某几个人的，既然利益是大家的，那么其所获得成绩应当是共享而不是独享。因为独享主义容易滋生绝对权力，从而导致绝对腐败，所以我们自身应该要具备主人翁精神，只有如此团队的管理才会历久弥新，不会衰败。

（二）坚持“EIIC”原则，延生分享价值

在企业管理中，领导者需要坚持“EIIC”原则。所谓“EIIC”原则就是“公平、明确、参与、承诺”，所以领导者必须要做到这四项，第一是进行公正的绩效考核，保护员工的利益；第二是明确企业经营的管理目标，并让员工知晓；第三是收益分享的过程中，让每位员工参与；第四是团队的承诺要逐个实现，而非人云亦云。领导者只有充分做到这四项工作，才能够将企业打造成有价值的团队，才会让其延生分享价值惠及所有员工。

管理需要制衡，权力需要制约，同时我们需要学会分享，如此才能让管理成为艺术，让工作充满乐趣。无论是班组管理，还是大团队的管理，我们都需要运用到管理的制衡与分享，唯有如此我们才能在管理的道路上充实自己，挖掘更多的价值。