什么是好的管理?释放人性中的善意
2024-06-05 17:30 来源:来源于网络 点击:92

  德鲁克曾说过:管理者要做的是激发和释放人本身固有的潜能,创造价值,为他人谋福祉。这就是管理的本质。

德鲁克在管理的三大任务中提出:

让工作富有成效,让员工具有成就感,给我们很多启发和思考。

真正让伙伴满怀激情、充满创意,仅凭口头赞叹“你是最棒的!”“你是最优秀的!”等语言激励,其实远远不够。

真正的激励来自于工作本身。



工作是由人做的

工作中的人性将会影响到工作的有效性。
当我们站在人、组织、社会不同层面分析,先从人的生理维度提出思考:作为人,在工作中,何时有效?何时无效?
如果将人与机器对比,机器最大的优势是可以简单、重复的工作,而人最大的特点是重复单一工作会产生疲惫。
当人可以自己掌握节奏和速度时,不仅注意力延长,效率也有所提升。
再从人的心理维度提出思考:什么情况会使人痛苦?什么时候给人带来快乐?
人在谈到工作给他带来的自豪感时,快乐而充满激情;反而,一个人失业,依靠失业保障生活,但却不幸福,为什么不幸福?
尽管有收入,却得不到认同,没有被需要的感觉,渐渐地在痛苦中丧失激情。
人是在被需要、被欣赏、被认同的过程中体现自我价值,释放出内在的激情和快乐。
从社会维度而言,工作带来社会身份、地位,从而获得身份认同也是一个因素。
我们经常问:“您在哪里工作?”
对方回答中,自豪地说出工作单位、工作职责,尽管收入不高,却非常有自豪感、成就感。
从社群维度探讨,人需要归属感,在工作中获得友谊。
与同事一起探讨、交流、学习,一起工作的过程本身成为一种享受。很多人喜欢工作,其实是喜欢工作的过程。当然工作中能产生权力。决定将工作重点放在哪里,决定放弃什么,开发什么,通过权力而获得某种满足感。
还有经济维度,工作带来收入。这份收入,对于企业而言是支出。然而对于伙伴而言却是尊严、面子、生活保障。
通过人与工作的系统思考,期望提醒企业家注意:若想激励员工,要从工作给员工带来的价值系统的思考,才知道真正的激励因素何在。
激励是重要的工作,具有挑战的工作。没有学习和掌握有效的方法,可能费力不讨好,甚至会出现反作用。
许多人都知道这样一个故事:有位研究管理的老教授退休之后,买了一栋花园别墅,期望过上清净的晚年。入住后才发现,有群孩子每天在窗下玩耍,吵得他们不得安宁。老教授“计”上心来,出门与孩子们说:“你们每天在这里辛苦的玩耍,为了表扬这种行为,每天给每人10元钱,麻烦你们一定每天来玩。”
孩子们每天玩耍之外还有10元奖励,越玩越开心,10天过后,老教授愁眉苦脸地对孩子们说:“最近经济不景气,对不起,只能每人5元了,希望你们继续玩下去。”
就这样老教授隔三差五的降低奖励金额,孩子们嘴上不说,但心中有所不满,
直到一天,老教授居然每人只给1元钱,孩子们的愤怒彻底爆发了:“老教授太不像话了,怎么能这样对我们?我们这么辛苦的玩,居然只给我们一元,以后我们再也不来这里玩了!”
这个故事既有趣,同时又给我们带来很多思考和反思:当老教授把游戏与回报、收入关联时,原本孩子们在游戏中获得开心和快乐,最终却转移为辛苦的劳动,成了负激励的经典案例。
为什么大家对这个案例有特别深刻的体会?
过去2-3年,我们有伙伴一起传播系统管理,也面临同样的现象。不知不觉发生转变,走到负激励的状态中。
企业家激励员工时应该注意什么?如何提升激励的有效性呢?这个问题是我一直在思考的。
最近学习赫兹伯格“双因素理论”中,发现一个很有意思的问题:“在你过去的工作中,什么时候、什么阶段你的状态最好?举三个例子分析一下是什么原因让我们满怀激情?”
提出问题,不断检验时总结一个规律:当我们回忆起满怀激情、创意不断的时候,通常会提到工作意义、赏识、提升、成长的可能性、责任、成就感等激励因素,却很少谈及工资、福利、地位、安全、工作环境等保健因素。
导致员工满意的全部因素中,有81%是激励因素,19%是保健因素;导致员工不满的全部因素中,有69%是保健因素,31%是激励因素。
这个发现让我们理解,德鲁克之所以“不谈”激励。因为他早已明白,让员工工作有效,帮助他们获得成就感就是最大的激励。
回忆工作中何时让我有成就感?
当工作中需要不断地创新,具有挑战性时;
当有明确的权力和责任,知道能做什么决策时;
当自我引导的同时,有上级的指导和反馈时;
当找到解决问题的方案时;
当被他人需要时,都会获得成就感。
慢慢领悟如果员工无法发挥优势,无法感受到工作带来的快乐,就无法获得成就感。
我终于理解:成就感不能给予,只能获取。让员工有成就感,企业家需要认真做一系列管理动作,员工才能在工作中获得成就感。

从感悟到行动,如何实践?

1、慎重安排员工工作,让员工优势充分发挥
有系统而慎重的持续安排员工到适当的职位上,从来都是激发员工干劲的先决条件。
管理者应该充分了解员工的特点、能力、特长,并让这些特质和分配的工作形成最佳匹配,从而达到更高效的工作成果。
员工也容易从高效的工作中找到乐趣、满足感、成就感、并得到锻炼,更好地完成工作任务。
我们常说:“每个人在自己擅长的领域都会眉飞色舞。”只有员工认为“组织需要我,我很重要”,他们的成就感才是真正的成就感。
带领团队的首要任务,是让员工的优势充分发挥。
如果转换成具体的工作:让员工适材适所,安排到适合的工作岗位。如果发挥不出优势,让员工留在原岗位,是对员工最大的伤害。 
2、帮助员工排除工作障碍,提供支持与辅导
管理现实中,员工经常被干扰,使得注意力、工作重心无法集中在关键活动上,特别是知识工作者。
企业家作为上司,要想方设法帮助员工排除障碍。让他们集中精力在关键活动上是我们的责任,并及时反馈信息,让员工看见成果,而非自己邀功。
过去学习激励时不理解,以为“员工有效是他的事情,反正我不管,我只要结果,干的不好是他的事情”。
我们经常让员工忙;让他到处救火;引导员工“简单、听话、照着做”;激励他们“我是企业一块砖,哪里需要哪里搬”;专门设计一个岗位服从上级临时性安排的工作,反而对员工绩效标准没有认真界定。
以上这些现象是让员工无效的常见现象。
帮助员工分析工作重点,集中精力完成关键活动,产生工作成果是企业家非常重要的任务,我经常分享一个观念:
最打击士气的莫过于上司忙得像无头苍蝇,却让员工闲得没事干。
认真地与下属讨论工作:我们的任务是什么?我们的关键活动是什么?为了更好地完成任务,我们应该把精力集中在哪里?
学会询问下属:“在您的工作中,有哪些障碍是妨碍你完成任务的?在您的工作中,希望我怎样协助您?”这是对下属最好的激励。
析。

让员工了解情况

工作中员工何时最没有感觉?状态最不好?蒙着眼睛干活,不知道为什么做,做出什么成果,将会导致员工没有成就感。
因此,激励员工时,及时反馈信息。让员工了解自己的工作对公司、对团队的成功具有哪些意义,帮助员工看见成果,他们将受到鼓舞和激励。
然而有些人可能问:“实战中,到底应该让员工了解哪些信息?难道所有的信息都要公开吗?”
不是所有信息都要公开。信息与任务匹配,凡是涉及战略、方向、绩效、部门变化及投入产出比、政策调整等影响工作有效性的信息他们需要了解。
尤其是有关绩效方面的信息,要开诚布公地让员工了解情况。工作到底做得好还是不好,做到客观分析。

培养员工拥有企业家视野

让员工知其然,知其所以然,才会有创造性,才会释放其想象力运用到工作中,而不是简单、听话、照着做。
如何去做?
培养员工的企业家精神:让他们看得到企业的现状。理解为什么做,企业如何创造客户,他们的工作意义何在,从而拔高他们的视野,让他们能够站在企业家角度看企业,看自己的任务,认为自己的绩效将影响企业的兴衰存亡。他们才会承担起达到最高绩效的责任。只有帮助他们站在企业家的角度理解工作的意义,才能释放他们的能量和创造力。
真正的成绩感、自豪感来源于积极、负责任地参与了企业的经营和管理,没有参与感,就没有成就感。
检验标准,可以自我检测:“我们的目标是共同制定还是下达?我们的计划是共同协商还是下达命令?我们的战略员工是否参与?”
反思工作中是直接下达命令居多;还是耐心倾听对方的想法,并以对方的想法为主居多?
曾有人问:“让员工参与听起来似乎很简单,然而工作中为什么那么难做到?”
猜测有几种情况:上司是个急性子,做事容易着急,缺乏耐心,很难真正的与对方有效沟通,鼓励对方说出自己的想法;
上司信不过员工,认为他们不懂,站得高度不够,谈不出真知灼见;
还有种情况,通过学习知道了,开始改变固有思维,然而知道不等于做到,实战中忘记了。
种种原因,长此以往,员工产生挫败感,不愿动脑思考,丧失工作的激情。
针对这样的现实,我们应该怎么做呢?
鼓励员工承担他应该承担的责任。
工作中可以提出问题:我想了解下你对下阶段工作的计划?
鼓励对方说出计划,并与他一起协商工作计划。根据公司的总体目标提出建议,而非强硬的下达命令。

让知识员工有成就感的方法

随着知识社会的到来,知识员工这个群体越来越多,知识员工的成就感来源与传统体力员工各不相同。
特别注意,现实中企业内部传统员工和知识员工并存。两种员工需求不同,如果没有有效区别,激励的效果和方法恐怕无效。
知识员工看重什么?
信任和欣赏:知识员工通常看重欣赏、信任,知识员工因信任和欣赏而释放创造力。
知识员工和传统员工最大的差别——优势不明显。他们渴望伯乐、渴望被发现、渴望知音。面对知识员工,一定学会发挥其优势,成为他的伯乐。
鼓励自我发展:知识员工很有自主性,不喜欢被掌控、被规划。因此,鼓励知识员工自我发展。
世界上最荒谬的事情莫过于,由企业一肩扛下发展员工的责任,真正要承担这个责任的是个人。
机会与挑战:知识员工看重成长,对未来有主动的思考,有自己的观念和规划,更加注重机会和挑战。因为他们知道在机会和挑战中成长才更快。
适材适所:用人所长,因岗设人,在他擅长的领域要求他精益求精。
分权与责任:明确职责,分权管理,要求承担责任。

创造一个富有创意的工作氛围

从知识工作者的有效性出发,什么是良好的工作氛围?什么是不良的工作氛围?
不良的组织关系:
组织上下一团和气,你好我好大家好;回避事实的本质、不敢面对绩效;相互推诿,害怕承担,不愿认错……
良好的工作氛围:关注绩效、关注成果、关系简单……
如何创造良好的工作氛围?
绩效管理:鼓励员工勇于面对绩效。评价是为了改进,不是为了处罚,绩效辅导大于绩效评估。
鼓励尝试,挑战现状:与员工一起探讨“我们能否做得更好?还有更好的方法吗?”
承认错误:容许错误,鼓励承担责任改正错误。“假如重新来过,我会用什么不同的方法吗?”
着眼于机会:留意变化和变化的趋势,以开放的心态迎接变化。“带着无知去管理”,因为“无知”才能拥抱变化。
创建学习型团队:共同学习,自我超越。 
管理不是控制,而是释放。真正好的管理是释放人性中本来就有的善意。
“凡是没有明确规定不准做的你都可以尝试。”这种信任的力量,往往能够激发人内在的责任感。

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