德鲁克曾说过：管理者要做的是激发和释放人本身固有的潜能，创造价值，为他人谋福祉。这就是管理的本质。
德鲁克在管理的三大任务中提出：
让工作富有成效，让员工具有成就感，给我们很多启发和思考。
真正让伙伴满怀激情、充满创意，仅凭口头赞叹“你是最棒的！”“你是最优秀的！”等语言激励，其实远远不够。
真正的激励来自于工作本身。
当我们站在人、组织、社会不同层面分析，先从人的生理维度提出思考：作为人，在工作中，何时有效？何时无效？如果将人与机器对比，机器最大的优势是可以简单、重复的工作，而人最大的特点是重复单一工作会产生疲惫。当人可以自己掌握节奏和速度时，不仅注意力延长，效率也有所提升。再从人的心理维度提出思考：什么情况会使人痛苦？什么时候给人带来快乐？人在谈到工作给他带来的自豪感时，快乐而充满激情；反而，一个人失业，依靠失业保障生活，但却不幸福，为什么不幸福？尽管有收入，却得不到认同，没有被需要的感觉，渐渐地在痛苦中丧失激情。人是在被需要、被欣赏、被认同的过程中体现自我价值，释放出内在的激情和快乐。从社会维度而言，工作带来社会身份、地位，从而获得身份认同也是一个因素。对方回答中，自豪地说出工作单位、工作职责，尽管收入不高，却非常有自豪感、成就感。与同事一起探讨、交流、学习，一起工作的过程本身成为一种享受。很多人喜欢工作，其实是喜欢工作的过程。当然工作中能产生权力。决定将工作重点放在哪里，决定放弃什么，开发什么，通过权力而获得某种满足感。还有经济维度，工作带来收入。这份收入，对于企业而言是支出。然而对于伙伴而言却是尊严、面子、生活保障。通过人与工作的系统思考，期望提醒企业家注意：若想激励员工，要从工作给员工带来的价值系统的思考，才知道真正的激励因素何在。激励是重要的工作，具有挑战的工作。没有学习和掌握有效的方法，可能费力不讨好，甚至会出现反作用。许多人都知道这样一个故事：有位研究管理的老教授退休之后，买了一栋花园别墅，期望过上清净的晚年。入住后才发现，有群孩子每天在窗下玩耍，吵得他们不得安宁。老教授“计”上心来，出门与孩子们说：“你们每天在这里辛苦的玩耍，为了表扬这种行为，每天给每人10元钱，麻烦你们一定每天来玩。”孩子们每天玩耍之外还有10元奖励，越玩越开心，10天过后，老教授愁眉苦脸地对孩子们说：“最近经济不景气，对不起，只能每人5元了，希望你们继续玩下去。”就这样老教授隔三差五的降低奖励金额，孩子们嘴上不说，但心中有所不满，直到一天，老教授居然每人只给1元钱，孩子们的愤怒彻底爆发了：“老教授太不像话了，怎么能这样对我们？我们这么辛苦的玩，居然只给我们一元，以后我们再也不来这里玩了！”这个故事既有趣，同时又给我们带来很多思考和反思：当老教授把游戏与回报、收入关联时，原本孩子们在游戏中获得开心和快乐，最终却转移为辛苦的劳动，成了负激励的经典案例。过去2-3年，我们有伙伴一起传播系统管理，也面临同样的现象。不知不觉发生转变，走到负激励的状态中。企业家激励员工时应该注意什么？如何提升激励的有效性呢？这个问题是我一直在思考的。最近学习赫兹伯格“双因素理论”中，发现一个很有意思的问题：“在你过去的工作中，什么时候、什么阶段你的状态最好？举三个例子分析一下是什么原因让我们满怀激情？”提出问题，不断检验时总结一个规律：当我们回忆起满怀激情、创意不断的时候，通常会提到工作意义、赏识、提升、成长的可能性、责任、成就感等激励因素，却很少谈及工资、福利、地位、安全、工作环境等保健因素。导致员工满意的全部因素中，有81%是激励因素，19%是保健因素；导致员工不满的全部因素中，有69%是保健因素，31%是激励因素。这个发现让我们理解，德鲁克之所以“不谈”激励。因为他早已明白，让员工工作有效，帮助他们获得成就感就是最大的激励。慢慢领悟如果员工无法发挥优势，无法感受到工作带来的快乐，就无法获得成就感。我终于理解：成就感不能给予，只能获取。让员工有成就感，企业家需要认真做一系列管理动作，员工才能在工作中获得成就感。有系统而慎重的持续安排员工到适当的职位上，从来都是激发员工干劲的先决条件。管理者应该充分了解员工的特点、能力、特长，并让这些特质和分配的工作形成最佳匹配，从而达到更高效的工作成果。员工也容易从高效的工作中找到乐趣、满足感、成就感、并得到锻炼，更好地完成工作任务。我们常说：“每个人在自己擅长的领域都会眉飞色舞。”只有员工认为“组织需要我，我很重要”，他们的成就感才是真正的成就感。如果转换成具体的工作：让员工适材适所，安排到适合的工作岗位。如果发挥不出优势，让员工留在原岗位，是对员工最大的伤害。 管理现实中，员工经常被干扰，使得注意力、工作重心无法集中在关键活动上，特别是知识工作者。企业家作为上司，要想方设法帮助员工排除障碍。让他们集中精力在关键活动上是我们的责任，并及时反馈信息，让员工看见成果，而非自己邀功。过去学习激励时不理解，以为“员工有效是他的事情，反正我不管，我只要结果，干的不好是他的事情”。我们经常让员工忙；让他到处救火；引导员工“简单、听话、照着做”；激励他们“我是企业一块砖，哪里需要哪里搬”；专门设计一个岗位服从上级临时性安排的工作，反而对员工绩效标准没有认真界定。帮助员工分析工作重点，集中精力完成关键活动，产生工作成果是企业家非常重要的任务，我经常分享一个观念：最打击士气的莫过于上司忙得像无头苍蝇，却让员工闲得没事干。认真地与下属讨论工作：我们的任务是什么？我们的关键活动是什么？为了更好地完成任务，我们应该把精力集中在哪里？学会询问下属：“在您的工作中，有哪些障碍是妨碍你完成任务的？在您的工作中，希望我怎样协助您？”这是对下属最好的激励。工作中员工何时最没有感觉？状态最不好？蒙着眼睛干活，不知道为什么做，做出什么成果，将会导致员工没有成就感。因此，激励员工时，及时反馈信息。让员工了解自己的工作对公司、对团队的成功具有哪些意义，帮助员工看见成果，他们将受到鼓舞和激励。然而有些人可能问：“实战中，到底应该让员工了解哪些信息？难道所有的信息都要公开吗？”不是所有信息都要公开。信息与任务匹配，凡是涉及战略、方向、绩效、部门变化及投入产出比、政策调整等影响工作有效性的信息他们需要了解。尤其是有关绩效方面的信息，要开诚布公地让员工了解情况。工作到底做得好还是不好，做到客观分析。让员工知其然，知其所以然，才会有创造性，才会释放其想象力运用到工作中，而不是简单、听话、照着做。培养员工的企业家精神：让他们看得到企业的现状。理解为什么做，企业如何创造客户，他们的工作意义何在，从而拔高他们的视野，让他们能够站在企业家角度看企业，看自己的任务，认为自己的绩效将影响企业的兴衰存亡。他们才会承担起达到最高绩效的责任。只有帮助他们站在企业家的角度理解工作的意义，才能释放他们的能量和创造力。真正的成绩感、自豪感来源于积极、负责任地参与了企业的经营和管理，没有参与感，就没有成就感。检验标准，可以自我检测：“我们的目标是共同制定还是下达？我们的计划是共同协商还是下达命令？我们的战略员工是否参与？”反思工作中是直接下达命令居多；还是耐心倾听对方的想法，并以对方的想法为主居多？曾有人问：“让员工参与听起来似乎很简单，然而工作中为什么那么难做到？”猜测有几种情况：上司是个急性子，做事容易着急，缺乏耐心，很难真正的与对方有效沟通，鼓励对方说出自己的想法；上司信不过员工，认为他们不懂，站得高度不够，谈不出真知灼见；还有种情况，通过学习知道了，开始改变固有思维，然而知道不等于做到，实战中忘记了。种种原因，长此以往，员工产生挫败感，不愿动脑思考，丧失工作的激情。工作中可以提出问题：我想了解下你对下阶段工作的计划？鼓励对方说出计划，并与他一起协商工作计划。根据公司的总体目标提出建议，而非强硬的下达命令。随着知识社会的到来，知识员工这个群体越来越多，知识员工的成就感来源与传统体力员工各不相同。特别注意，现实中企业内部传统员工和知识员工并存。两种员工需求不同，如果没有有效区别，激励的效果和方法恐怕无效。信任和欣赏：知识员工通常看重欣赏、信任，知识员工因信任和欣赏而释放创造力。知识员工和传统员工最大的差别——优势不明显。他们渴望伯乐、渴望被发现、渴望知音。面对知识员工，一定学会发挥其优势，成为他的伯乐。鼓励自我发展：知识员工很有自主性，不喜欢被掌控、被规划。因此，鼓励知识员工自我发展。世界上最荒谬的事情莫过于，由企业一肩扛下发展员工的责任，真正要承担这个责任的是个人。机会与挑战：知识员工看重成长，对未来有主动的思考，有自己的观念和规划，更加注重机会和挑战。因为他们知道在机会和挑战中成长才更快。适材适所：用人所长，因岗设人，在他擅长的领域要求他精益求精。从知识工作者的有效性出发，什么是良好的工作氛围？什么是不良的工作氛围？组织上下一团和气，你好我好大家好；回避事实的本质、不敢面对绩效；相互推诿，害怕承担，不愿认错……绩效管理：鼓励员工勇于面对绩效。评价是为了改进，不是为了处罚，绩效辅导大于绩效评估。鼓励尝试，挑战现状：与员工一起探讨“我们能否做得更好？还有更好的方法吗？”承认错误：容许错误，鼓励承担责任改正错误。“假如重新来过，我会用什么不同的方法吗？”着眼于机会：留意变化和变化的趋势，以开放的心态迎接变化。“带着无知去管理”，因为“无知”才能拥抱变化。管理不是控制，而是释放。真正好的管理是释放人性中本来就有的善意。“凡是没有明确规定不准做的你都可以尝试。”这种信任的力量，往往能够激发人内在的责任感。上文源自：网络，版权归原作所有，如有侵权请联系删除.
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