有些行业，如零售行业、互联网行业和食品服务行业，常年保持着人员的高离职率，然而，也有一些组织打破了常规，如Trader Joe's和Costco，这得益于他们以员工为中心的文化对其运营模式的影响。

领导者往往忽略了员工流失带来的具体损失

一个服务行业的人员离职通常会让组织损失相当于他两到四个月的工资。公司需要在空缺的职位仍然空缺的情况下支付其他人员的加班费，以及在管理上造成分心。

在高离职率的服务行业公司中，管理者要花费10%到20%的时间来招聘、入职和培训新员工，这给人力资源团队带来了巨大的压力，而根据我们的经验，企业的领导者们根本不知道这些成本正在累积。

在服务行业，训练有素、经验丰富的员工比新员工的工作效率高50%。一个新员工要花一到两周的时间进行培训和入职培训，在这段时间里，他或她无法从事一线工作。相比之下，新员工通常需要4到8周的时间才能达到完全的生产效率，在这段时间内，员工的工作需要得到额外的劳动力或管理支持的补充。

当一个员工在预定离职前一两周不得不辞职时，该员工通常会迟到或根本不出现。这种不靠谱的情况会在日程安排上留下缺口，管理者必须手忙脚乱地填补--要么是自己做这个人的工作，耽误了自己的任务，要么是不得不叫别人来加班，或者是雇佣成本更高的临时工；这些短期的解决方案一直持续到岗位空缺被填补为止。

企业领导者会本能地明白，低员工流失率和高利润率之间有着密切的关联，但这种认知往往停留在纸面上。饱受流失率困扰的企业高管们要么认为一旦发生这种情况无能为力，要么就是踩错了刹车。

员工流失的驱动因素

领导者们还经常误解人员流动的根本原因，无法有效解决他们不了解的问题。很少有组织能够掌握如何补救高流失率，因为领导者不了解真正的驱动因素。

在员工的任期内，离职的驱动因素会发生一定的变化。员工的流失率在前三个月最高。根据我们的经验，这是因为在最初的几个月里，工作和公司文化正在融入员工的现实生活，那些觉得这些东西不适合的员工会离开。

从第三个月到第十二个月，员工的离职率会降低，离开的原因有很多，包括与经理和同事的关系。在这一时期辞职的员工往往表示，不完全理解公司对他们的期望，也不完全理解自己在经理眼中的成功程度，同事之间缺乏友情和支持，因而感到沮丧。工资和工作时间也是这个时期的一个问题。

一旦员工工作满一年，离职率就会大幅下降，当员工真的离职时，最常见的原因是个人原因：包括照顾生病的父母、养家糊口、搬家或上学。

然而，无论员工的任期如何，根据我们的经验，企业文化是导致员工流失的根本原因：

员工与公司的价值观和战略不一致，不支持的同事，以及缺乏沟通和人员管理技能的管理者。

次要的驱动因素包括：个人原因、低薪和具有挑战性的工作安排。

对于影响员工离职的个人原因，雇主不可能有太多的办法，他们一般没有调整工资和时间表的余地。

显然，关注引发员工离职的文化问题是企业的当务之急。

离职救济的四个要素

了解人员离职的成本和实际驱动因素，然后用流失补救措施解决这些具体问题，将大大有助于解决困扰服务行业多年的问题。

公司必须投资制定离职补救措施，以降低辞职的可能性。因为大多数离职都发生在员工在公司工作的前三个月，所以领导者首先应该关注如何减少导致员工在此时离职的因素：对工作性质的误解和与公司文化的不适应。

这种补救办法将更好地了解组织内部的工作和工作方式纳入构成员工生命周期第一步的三个要素：招聘、入职和培训。

第四个要素主要是训练一线管理者成为更好的沟通者和支持者，以便在关键的前三个月留住员工。因为在这三个月里，得不到同事和管理者的帮助，是员工辞职的首要原因。

a 更聪明的招聘

虽然所有组织都有招聘能力，但这些行动往往集中在 "我们一直在做的事情 "上，包括从多个地方(公司网站、招聘网站、走访面试等)寻找候选人，保持长期空缺，并不断筛选和面试候选人。这些功能是必要的，但对解决导致人员离职的问题作用不大。

为了改进招聘工作，组织应该鼓励员工通过 "朋友和家人 "的推荐来引进合适的候选人。这类员工的离职率往往较低，这可能是因为他们的朋友或家人在一定程度上沟通了工作性质，新员工有了员工的内在支持。

此外，在招聘阶段，招聘经理不仅要对工作技能进行筛选，还要通过评估潜在员工是否与组织有着相同的抱负和价值观，是否与明星员工有着相同的动机，以及是否有可能喜欢这种工作环境，来寻找良好的文化契合点。

工作性质必须清晰坦诚地传达，以免新员工一开始工作就不会得到一个粗暴的“唤醒”。人力资源部门必须提供有关日程安排、组织文化和战略以及典型工作日的详细信息。

聘用 "有激情的人" 虽然很诱人，但那些不符合企业文化或对工作有错误认知的人一旦发现就会离开。企业必须避免在错误的招聘上浪费资源，否则就会发现自己又回到了原地，拼命填补空缺。

b 完整的入职培训

一旦员工接受了一份工作，一个完整的、有组织的入职培训对于建立积极的第一印象、良好的商誉以及坚实的理解和技能基础至关重要。由于经营和预算的压力，这一过程往往被缩短，迫使员工在管道中快速流动。

一些新员工辞职的部分原因是他们不了解公司的期望和如何执行任务。此外，他们还说，他们感觉不到管理者和同事是否有投资让他们跟上公司的步伐。这些问题必须在入职计划中加以解决。

当然，如果工作流程简单，有直观的技术支持，入职工作就会容易得多--遗憾的是，在很多公司，情况并非如此。但不管是哪家公司，入职流程都应该包括基本的教会工作程序、标准的管理要求和管理期望，这些内容应该建立在7天、30天和60天的检查单中，由人力资源部门和一线管理者共同制定。

管理者还需要帮助新员工融入现有团队。但如果新员工由一位经验丰富、受人尊敬、热爱教学、对人真正感兴趣的一线员工 "入职教练 "带领，入职培训就会特别有效。管理者必须找到这些人，并正式任命他们为 "入职教练"。通过教育和整合，使新员工对组织的重要性和对入职教练工作的高度尊重，使这个角色变得非同一般。

c 持续培训

除了在入职期间接受的初步培训外，为新员工提供更多的机会以获得新的技能是明智之举。这清楚地传达了一种投资于员工并为他们提供成功工具的文化。员工会提高工作效率，因为他们不仅觉得自己有能力胜任手头的工作，而且还渴望追求卓越。员工甚至可能会将目光投向比他们预期更长的时间，因为他们考虑在一个具有支持性文化的公司内发展事业。

工作辅助工具，如员工手册或层压工艺卡、在线培训和在职培训都是有用的。但在削减成本的压力下，许多公司正在削减培训员工的时间和预算。这是短视的，而且会通过增加人员流动率和维持较低的生产率。正如完整和有组织的入职培训对于减少人员流动是必要的一样，持续培训员工也是必要的。

诸如员工手册、在线培训和在职培训等工作辅助工具都是有用的。但在削减成本的压力下，许多公司正在削减培训员工的时间和预算。这是短视的，而且会通过增加人员流动率和维持较低的生产率来实现。正如完整而有条理的入职培训是降低人员流动率的必要条件一样，对员工的持续培训也是必要的。

d 培养优秀的管理者

公司还必须注重培养一种最大限度地减少人员离职，保持员工的参与度的工作文化。

要做到这一点，企业需要投入时间和资源来培训和培养一线管理者，使他们成为更好的领导者。他们必须与他们的团队合作，并始终如一地表现出一些关键行为：建立信任、激励团队合作和有效地指导员工。

管理者必须在员工中建立信任，从个人层面了解他们的团队，公开透明，公平对待他们。他们通过将日常任务与更高的目标联系起来，促进合作和庆祝团队的胜利来激励员工。

这些卓越的管理者通过提供坦率和建设性的反馈、讨论职业目标以及将人们与机会联系起来来进行指导。

这对一线管理者来说，听起来像是增加了很多工作。但如果他们把时间花在通过现有员工提高业务绩效上，他们就会花更少的时间去招聘新员工和填补计划中的漏洞。

灵活地处理员工的诉求

任何想要降低员工离职率的组织都必须从长远的角度出发，现在就开始实施这些计划，因为他们知道这些计划将在未来大大节约成本，提高工作效率。否则，公司将继续在高流失率上浪费宝贵的资源。

虽然大多数公司很难大幅提高劳动力工资，但雇主可以提出其他激励措施。考虑提供在职大学学费支持和晋升机会作为有吸引力的选择。

一位全职员工发现，放学后很难照顾孩子，也找不到与她的时间表相适应的班次。她认为自己必须辞职，找一两份兼职工作。这时，公司可以让轮班工作变得更加灵活。试着给员工一两个小时的休息时间，让他们接送孩子上下学，然后让他们在当天晚些时候完成轮班，或者第二天早点开始工作。

当一名员工的家人生病，并开始被要求照顾该家人时，他很难找到可以代班的人，他认为辞职可能是最好的解决办法。他很难找到可以顶班的人，他认为辞职可能是最好的解决办法。这时，应用程序或其他技术可以帮助员工更容易地改变他们的日程安排。公司在这些工具上的投资，对于留住员工和减少缺勤率来说是一个很小的代价。